herramientas para un futuro de calidad

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Herramientas para un futuro de calidad es una llamada de atención a las organizaciones para la aplicación de las mismas técnicas usadas en la planificación estratégica a la filosofía de la gestión de la calidad. Las herramientas usan diversos procedimientos que permiten predecir el futuro, simplificándose para aplicarlas a la gestión de la organización, a fin de superar la visión miope en la gestión y desarrollar para la organización una estrategia que le brinde un futuro de calidad.


Es cierto que la calidad se basa en el control y el mejoramiento, primero controlando un proceso y después sometiendolo a mejora contínua. Esas son la bases necesarias del proceso pero por si solas ya no son suficiente, hay que asegurar la calidad en el tiempo, por ello hay que adelantar a los cambios, predecir el futuro en un mundo de cambios constantes es imprescindible, no consiste en adaptarse al futuro, sino en controlarlo. Las organizaciones que se anticipan tienen ventaja sobre las que se adaptan. Hay que lograr que la calidad se adapte a un ambiente que cambia velozmente y que afecta a la posición futura de la organización.

El futuro de calidad en las organizaciones se basa en predicciones probables o peor aún posibles sobre la evolución de las organizaciones. La evolución que una organización pretende debe estar en consonancia con el estado que desearía ocupar a medio y largo plazo. La gestión de  calidad y la de la organización centrada en el presente, aboca a las empresas a caer en un futuro seguramente no deseado. Las organizaciones deben plantearse su devenir de manera más crítica.

La estrategia para planificar y desarrollar un futuro de calidad debe aplicarse a través de herramientas específicas, los principios y técnicas que han sido utilizados para la planificación estratégica a la filosofía de gestión de calidad.
Cuando se implanta un Sistema de Gestión basado en la calidad, se fijan unos objetivos a cumplir en un futuro que se desconoce, la aplicación de estas herramientas ayudan en cierto sentido a controlar el futuro y a prevenir que los objetivos de calidad no se fijen sobre un escenario incierto. Anteriormente nunca el futuro ha sido tan imprevisible como lo es en la actualidad, los escenarios cambian completamente en tres, cinco años. La proyección debe apoyarse en la predicción futura de la organización. En la actualidad no es exagerado aconsejar estudiar el futuro cada tres años.
Poco se puede planificar la calidad si no se sabe como va a incidir el futuro en la organización. Las herramientas para predecir el futuro, han sido creadas orientando de modo más específico las técnicas de predicción existentes al futuro de las organizaciones.

La aplicación de estas herramientas ayudará a las organizaciones a identificar y desarrollar con mayor precisión su estrategia para desarrollar un futuro de calidad.

Las herramientas  para la planificación estrátegica entre otras son las siguientes
-Extrapolación de Tendencias
-Tecnica Delphi
-Análisis morfológico
-Método Crawford
-Planificación de escenarios
-Análisis de impactos cruzados
-Arbol del futuro.

Extrapolación de tendencias

La extrapolación de tendencias es una herramienta más bien simple y fácil que se usa para desarrollar estrategias relacionadas con el futuro de la calidad de una organización.

Esta herramienta se basa en considerar que los factores que históricamente han producido tendencias o cambios no variarán en un futuro próximo.

El objetivo de esta herramienta es examinar de manera crítica el impacto de las tendencias del pasado en la organización, extrapolarlas y llegar a una predicción.

A continuación se detallan los fases de que consta la extrapolación de tendencias:

Fase 1: Identificar la (s) tendencia(s) clave que incidieron en la organización. Estudiar su histórico. E identificar las que fueron mas decisivas y por tanto positivas para el desarrollo de la organización.

Fase 2: Trazar un mapa de tendencias de la organización. El mapa de tendencias revela esquemas en tendencias cuyo influjo ha sido determinante y representa una base de información compartida por todos con relación a la organización.

Fase 3: Identificar en el entorno y realizar un análisis DAFO (FODA o SWOT) sobre las debilidades, amenazas, en el entorno interno y fortalezas – oportunidades en el entorno externo, relacionadas con las tendencias claves que fueron identificadas.

Fase 4: Extrapolar las tendencias que aparentemente han incidido de manera importante sobre la organización y extrapolarlas al futuro (tormenta de ideas)

Fase 5: Analizar las relaciones de causa-efecto entre las tendencias. Este fase revela el poder relativo de cada una de ellas y cómo interactúan y se estimulan entre sí. Se recomienda utilizar cualquier diagrama de interrelaciones para este fase.

Fase 6: Analizar las futuras amenazas y oportunidades. Una vez determinadas las relaciones de causa-efecto, las futuras amenazas y oportunidades para la organización se observan claramente. El equipo deberá elaborar planes tácticos y de largo alcance para abordar las tendencias negativas que pudieran impedir que la organización alcanzara su futuro de calidad.

Fase 7: En base a la información obtenida se elabora un informe de predicción del futuro de la organización.

Técnica Delphi

La técnica Delphi es una conocida técnica de predicción del futuro que consiste en reunir a un grupo de expertos para abordar un tema determinado. Se da por supuesto que estos expertos son los que mejor lo conocen y, por tanto, los más indicados para responder a las cuestiones que plantea el futuro.

Los fases a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes:

Fase1: Dado que el tema principal es el futuro de la organización. El tema debe definirse con claridad para comunicarlo apropiadamente a los miembros del grupo Delphi.

Fase 2: Elaborar un cuestionario preciso relacionado sobre el tema en cuestión y que buscará respuestas de los expertos a aspectos específicos planteados por el equipo.

Fase 3: Reunir un panel de expertos para el grupo Delphi que estén identificado con las cuestiones relativas al futuro de la organización.

Fases siguientes: Ir realizando rondas de encuestas (se aconseja tres mínimas) ir tabulando los datos de cada ronda en enviarlas a los miembros del grupo. Cada ronda se va centrando cada vez mas en las perspectivas del futuro de la organización.
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Fase 4: Interpretar los resultados. El equipo estudiará e interpretará los resultados de las tres rondas. A partir de este ejercicio, el equipo preparará una predicción del futuro de la organización.


Análisis morfológico

El análisis morfológico, fue desarrollada por un célebre astrofísico suizo, Fritz Zwicky, para analizar la estructura y características de objetos y problemas y obtener soluciones múltiples. Esta herramienta puede aplicarse a casi cualquier problema o tema, incluidas las relaciones y los fenómenos, reconociéndose ampliamente que puede generar mayor número de soluciones potenciales a los problemas que ninguna otra de las herramientas que aquí se señalan. Se basa en la creatividad.

El objetivo es descubrir todas las posibles soluciones a un problema mediante el análisis pormenorizado de la estructura y características del mismo y las alternativas creativas que se presentan.

Las fases a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes:

Fase 1: Formular el problema de forma clara y concisa. La típica formulación de problema sería, por ejemplo, “¿Cuáles son todas las opciones de diseño posibles para (un determinado objeto o proceso, entre otras muchas posibilidades)?”

Fase 2: Identificar todos los parámetros importantes, estructurales, del objeto o proceso. El problema originario se analiza en busca de los parámetros estructurales esenciales sin los cuales no existiría el problema. Por ejemplo, en la mejora de procesos, nos aseguraríamos de aquellas fases críticos del proceso que necesariamente hay que realizar para que el proceso funcione.

Fase 3: Trazar el cuadro morfológico cuadro de doble entrada o matriz. En este momento es cuando la información procedente del análisis del problema se elabora en forma de matriz para el fase siguiente.

A cada parámetro le sigue una relación de elementos alternativos que reflejan los cambios introducidos en el diseño original del objeto. Manteniendo los mismos parámetros se seleccionan al azar o intencionadamente elementos de la matriz estableciéndose nuevas conexiones entre ellos, lo que da lugar a una nueva estructura y características de los elementos.

Fase 4: Evaluar todos los elementos del cuadro o matriz para determinar su rendimiento potencial y valor ético como solución. Dado que resulta posible crear un número elevado de nuevos diseños, se recomienda definir una serie de criterios de evaluación relativos a la adecuación y el valor ético de las soluciones. Esto ayudará al equipo a seleccionar las potenciales soluciones al problema.

Fase 5: Seleccionar múltiples soluciones potencialmente aplicables al problema. Cada fase de la matriz dará lugar a una solución potencial distinta. Como ya se ha mencionado, el cuadro morfológico puede producir un número increíblemente elevado de soluciones creativas.

Fase 6: Establecer un orden de prioridades entre las soluciones de acuerdo con las necesidades del problema y experimentar en la práctica las soluciones mejores.

Método Crawford

El método consiste en recoger de manera simultánea, anónima y rápida, las ideas surgidas durante un ejercicio de tormenta de ideas. Este método organiza de forma sistemática las ideas, agrupándolas, a continuación, en sugerencias específicas para mejorar el rendimiento y en puntos básicos en que asentar la visión o el desarrollo futuro.

Las fases a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes:

Fase 1: Identificar los objetivos primarios y secundarios. El objetivo primario representa la necesidad básica de una organización; así, por ejemplo, “Prepararnos para la próxima década” podría ser una definición de necesidad. El objetivo primario sería: “Cómo predecir una visión a 10 años para la organización”. Los objetivos secundarios diagnostican la necesidad con preguntas más específicas como, por ejemplo, “Cómo mantendremos la mejora continúa en los procesos e infraestructura de la organización”. Estos objetivos permiten centrar los ejercicios de tormenta de ideas del equipo.

Fase 2: Llevar a cabo el ejercicio escrito. Se reparte a cada participante un taco de tarjetas donde anotará sus respuestas a las preguntas que sobre los objetivos irá formulando el facilitador.

Fase 3: Ordenar las tarjetas y determinar los temas fundamentales que sugieren las respuestas. Reagrupar las tarjetas según los temas fundamentales que en ellas aparecen. Los temas, que representan el ámbito del pensamiento de los participantes, se anotan cada uno en una ficha. A continuación se analizan los temas a fin de comprobar su importancia para el futuro, revisándose para verificar que existe información suficiente para continuar procesándolos.

Fase 4: Elaborar el plan de acción. En esta etapa, el equipo identifica las tareas que hay que realizar y cuándo, quién será responsable de cada una de ellas, y el procedimiento general para preparar un plan de acción que permita llevar a cabo la implementación.

Fase 5: Implementar el plan de acción.

Planificación de escenarios

Partiendo de un conjunto de factores conocidos y desconocidos, los escenarios son descripciones narrativas de lo que podría suceder en el futuro. La planificación de escenarios constituye una eficaz herramienta para predecir el futuro que permite a los encargados de la planificación examinar lo que es probable e improbable que ocurra, teniendo bien en cuenta que los elementos improbables son los que pueden determinar el éxito relativo de una organización. Dado que el futuro no es muy predecible, los escenarios aportan diversas opciones centradas en ciertas condiciones a partir de las cuales pueden tomarse decisiones.

Las fases a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes:

Fase 1: Identificar el problema fundamental a resolver. Este problema centra los esfuerzos del equipo orientando las cuestiones hacia la tarea específica. Como ejemplo podríamos citar: “¿Cómo será nuestra organización dentro de 5 años?”.

Fase 2: Elaborar una relación de los factores clave del entorno. Este fase se asemeja al análisis del entorno en que es necesario elaborar una relación de los factores, tendencias, temas o fuerzas fundamentales del entorno que influirán en la organización.

Fase 3: Establecer un orden de prioridades entre los factores clave en base a las probabilidades, lo que es mas probable y lo que es poco probable que se produzcan., identificando el grado de importancia de cada factor. A continuación, se establece un orden de prioridades entre los factores dentro de cada una de estas dos categorías.

Fase 4: Trazamiento de los ejes de probabilidad. Para ello se seleccionan dos factores que hayamos del grupo “poco probable que ocurran” y se sitúan cada uno de ellos en los polos opuestos de un eje mostrando condiciones contrarias, así en los ejes se reflejan cuatro variaciones distintas que podrían suceder en el futuro. Los factores incluidos en el grupo de probables se incluirán en cada uno de los cuadrantes del diagrama

Fase 5: Desarrollando los escenarios. Con los factores incluido como “probablemente se produzcan” y los que se consideran “poco probable que ocurran” que aparecen en cada uno de los cuadrantes del diagrama, se escribe una descripción narrativa de cómo podría ser el futuro en cada uno de los cuadrantes.

Fase 6: Analizar e interpretar los escenarios. En esta etapa se estudia si los cuatro escenarios son adecuados y se llevan a cabo las acciones pertinentes para fomentar o impedir su aparición.

Análisis de impactos cruzados

El análisis de impactos cruzados considera que los acontecimientos futuros están relacionados entre sí. En éste tipo de predicción se defiende la postura de que pueden existen interrelaciones que podrían identificarse entre los acontecimientos pronosticados y estas interrelaciones pueden influir de manera significativa en los acontecimientos y por tanto tener un impacto directo en la predicción final.

Entre las consideraciones específicas a tener en cuenta cabe citar preguntas como: ¿Los acontecimientos están relacionados entre sí? ¿Existe una relación de causa-efecto entre los acontecimientos? ¿El momento en que se produce un acontecimiento repercute en la aparición de otro? Si existe una relación, ¿es positiva o negativa? Todos estos factores revisten una importancia crítica a la hora de alinear la visión de una organización con la estrategia para desarrollar un futuro de calidad.

Para utilizar esta herramienta, las fases a seguir son los siguientes:

Fase 1: Identificar los acontecimientos a utilizar en el análisis. Esto implica analizar la declaración de visión con el fin de extrapolar acontecimientos clave que se producirán en el futuro.

Fase 2: Situar el conjunto de acontecimientos proyectados sobre el eje Y de la matriz.

Fase 3: Completar el eje X de la matriz. Anotar de nuevo la relación de acontecimientos proyectados sobre el eje horizontal.

Fase 4: Analizar las relaciones entre las parejas de acontecimientos y estimar el impacto del uno sobre el otro y sobre otros acontecimientos de la matriz. Esta labor puede llevarse a cabo mediante una sencilla calificación por puntos, desde -1 a –5 y +1 a +5 o calculando las probabilidades estimadas para cada acontecimiento.

Fase 5: Calcular el total de cada columna y fila. Cada célula de la matriz contendrá una puntuación de 0 a –5 o +5 según el análisis del equipo. Las puntuaciones pueden resumirse por filas y columnas, estableciéndose un índice a partir de las puntuaciones. El índice puede ser un número positivo o negativo que constituye una indicación de la validez de la visión.

Fase 6: Resumir los resultados del análisis.

El árbol de realidad futura

 Es una representación muy específica de los resultados deseados y los pasos necesarios para lograr esos resultados.

El proceso de construcción de un árbol de realidad futura (FRT) típicamente comienza con un árbol de realidad actual en el que se describen como  están las cosas ahora y por qué. Con los conocimientos acerca de los resultados deseados y sus causas adquiridas durante el proceso de construir el árbol de realidad actual, se hace posible "provocar" algunos cambios que pueden conducir a resultados más deseables. Estos resultados deseados y las las acciones que provocan los cambios se muestran gráficamente en el árbol de realidad futura.

Hay que identificar los principales obstáculos que se interpone en el camino de una empresa para que pueda lograr sus objetivos.

La herramienta busca el camino a seguir entre la realidad actual para alcanzar la realidad futura. Arbol de realidad actual y arbol de realidad futura y que son críticos y  esenciales para que la organización alcance el futuro que desea, inyectando ideas y acciones.

Las fases a seguir para utilizar esta herramienta son los siguientes:

Fase 1: Definir el futuro que se pretende alcanzar.

Fase 2: Definir cual es el estado actual de la organización.

Fase 3: Empezar a trazar las ramas del árbol. Crear el inicio del árbol desde la situación futura utilizando cada uno de los temas fundamentales definidos.

Fase 4: Empezar por el primer tema definido. Aplicar las ideas que  se necesitan para hacerlo realidad y conectar el futuro con el presente. Las barreras y los obstáculos se identificarán en subramas (caminos adyacentes), creando la necesidad de dibujar el resto de las ramas del árbol. Seguir aplicando las ideas hasta esblecer una red completa.

Fase 5: Examinar toda la red de caminos que han surgido, para determinar las ramas y detectar los puntos que van a constituir los caminos prioritarios.

Fase 6: En base a lo anterior elaborar un plan de acción

Hay otros modelos de los que iremos hablando en un futuro.

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